La crisi, lo abbiamo scritto tante volte, logora prima lentamente e poi, d’improvviso velocemente le aziende. Gli imprenditori ed i manager, spesso, arrivano nei momenti chiave della gestione della crisi annichiliti, con grandissima volontà e disposti a mille sacrifici ma con una sola idea in testa: fare presto ad uscire dalla crisi.
Questo spesso porta alla mancanza di un’analisi fredda della situazione in cui si trovano.
La velocità nel superamento della crisi è, infatti, uno dei più importanti assiomi, ma deve essere strettamente connesso all’esecuzione di un piano strategico, ponderato e condiviso, altrimenti si rischia di lavorare molto, girando a vuoto.
Il Piano industriale dovrà, infatti, essere redatto con chiarezza, condiviso e bene illustrato ad i colleghi e collaboratori (possibilmente anche alle eventuali Organizzazioni Sindacali), in questo modo tutti riusciranno a lavorare al meglio. Si leveranno dall’imbarazzo le funzioni aziendali che hanno relazioni con clienti e fornitori e che spesso, non sanno cosa dire e procedono in “ordine sparso” a: inventare spiegazioni estemporanee, farsi negare al telefono e rinviare gli appuntamenti. Con un piano strategico potranno invece spiegare a clienti e fornitori cosa dovranno attendersi dalla propria azienda per il futuro, con chiarezza e fiducia.
Quindi, in ordine di importanza: prima idee chiare e poi velocità nel realizzarle.
Naturalmente, visto il momento di crisi finanziaria non ancora del tutto alle spalle, chiarirsi le idee non è esattamente semplice, perché si è continuamente trascinati da esigenze estemporanee urgenti, che spesso fanno perdere di vista le cose importanti.
L’aiuto di un manager esterno, esperto di crisi, faciliterà tanto l’ideazione della strategia quanto darà un contributo fattivo alla sua realizzazione, dando un chiaro segnale di discontinuità aziendale, ricercata, soprattutto dal mondo bancario, nel momento del turnaround.
Tralasciando le, spesso indispensabili, opportunità giuridiche di risanamento offerte dalla nuova legge fallimentare a cui si rimanda, uno dei contributi più classici che il manager esterno fornirà è rappresentato dalla diminuzione dei costi. I famosi tagli che, senza vincoli legati al passato o alle relazioni personali, il manager della crisi potrà realizzare, anche in poco tempo.
Il contenimento dei costi può essere attuato secondo due direttrici, l’ottimizzazione delle risorse rispetto al lavoro o l’ottimizzazione del lavoro rispetto alla risorse.
Nel primo caso, data una determinata organizzazione aziendale, si ottimizzano le risorse necessarie per farla funzionare. Pertanto, sarà necessario, ad esempio, rivedere i contratti con i fornitori, diminuire le persone impiegate nelle funzioni aziendali e tagliare le spese generali. Queste importanti azioni sono però poca cosa rispetto al secondo caso, ossia quello dell’ottimizzazione del lavoro rispetto alle risorse. In tale situazione si riorganizzano i flussi di lavoro rivisitando, anche in modo molto incisivo, l’organizzazione aziendale. Partendo quindi dall’analisi critica delle funzioni che effettivamente sono necessarie nell’azienda, si ridisegnano flussi di lavoro, competenze e centri di profitto.
Nello stesso modo si potrà immaginare un’azienda con minori filiali o punti vendita se essi non sono profittevoli. Oppure si può immaginare modi diversi di utilizzare ciò che si dispone. Infatti, il solo taglio dei costi spesso non è sufficiente per la riorganizzazione del business aziendale. Si dovranno immaginare dei nuovi scenari anche nel versante dei ricavi. L’ideale nei momenti di crisi è cercare delle alleanze in modalità win win, dove ognuno degli interlocutori impiegherà le proprie migliori risorse, cercando di sfruttare i vantaggi che la partnership può offrire.
Nel caso di crisi finanziaria, inoltre, si cercherà di vendere le cose che non si ritiene più strategiche all’azienda, ad esempio, merci in magazzino, immobili, attività produttive. Tutto questo comporterà degli incassi straordinari che contribuiranno alla soluzione della crisi ed all’ottimizzazione delle risorse aziendali.
Naturalmente, si possono immaginare anche un diverso modo di utilizzare i propri strumenti di business. L’esempio di un caso reale può servire a chiarire meglio il concetto. Una società di charter nautico ha cambiato il proprio modello di business, passando dall’affitto delle imbarcazioni di lusso per il solo periodo estivo, che negli ultimi anni, vista la congiuntura negativa si era molto ridotto, all’affitto delle imbarcazioni per l’avvistamento dei delfini e cetacei nei residuali periodi dell’anno. Tale modifica del target di clientela ha comportato un’apertura rilevante verso l’estero, che si è materializzata nella realizzazione di un sito internet anche in inglese, nelle relazioni con tour operator o agenzie specializzate in questo nuovo settore, nella selezione del personale imbarcato che parlasse in inglese e con la partecipazione a fiere del turismo. Tale attività ha consentito di raddoppiare il proprio fatturato in due sole stagioni.
C’è un adagio, sempre utile da citare, che recita così: nelle tempeste c’è chi costruisce muri e chi mulini a vento.
Pertanto, proprio nel momento in cui si subisce la crisi vi sono delle opportunità da cogliere. Opportunità, che magari non avremmo visto e colto se non fossimo proprio in un momento di crisi. Quindi, niente paura, molta cautela, tanta tecnica, un po’ di fantasia e voglia di osare.
